在贵州茅台（600519）集团营销有限公司正式揭牌成立之前，茅台已不断释放出营销体制转型的信号。茅台酒股份公司副总经理在2018年11月曾表示，2019年将不再发展新经销商，将筹备自营管理部和终端渠道事业部，健全终端服务体系。
无独有偶，被业界称为“营销女王”的董明珠，也开始对格力营销体系进行变革。董明珠去年底宣布了格力销售管理要彻底变革的消息，今年2月份格力8万员工便开启了“全员销售”模式。
不管是茅台对现有经销商不再加量、不再新增经销商专卖店，还是格力颠覆原有模式、进一步规范营销体系，首当其冲的就是原有的经销商体系。数据显示，2018年贵州茅台经销商减少了437家，今年仅一季度这个数字就达到了533家，截至2019年一季度，贵州茅台国内经销商的数量仍然达到了2454家。
很容易看到的是，像茅台、格力这样的传统大企业，在其发展的早期，都非常依赖于经销商体系，因为企业打入市场首先就是要提高销量，尽可能提高市场份额。毫无疑问，遍地开花的经销商非常有利于企业走量，帮助企业低成本打开区域市场方面立下汗马功劳，也为企业渡过艰难的初创期提供了可贵的支持。
不得不承认，经销商的存在对企业的销售甚至品牌形象强化都有诸多益处。但是，全国各地经销商数量过于庞大，就会使得企业对其控制力被大大削弱，尤其是在销售方面，经销商的权限相当大，同时阻隔了企业和客户的直接联系，更有甚者会结成利益集团左右公司的决策。当前茅台备受困扰的一个问题就是，随着茅台酒逐渐成为紧缺资源，不少经销商囤积居奇，在供不应求的情况下随意加价，最终市场价远高于茅台集团所规定的价格。
此外，随着企业的发展壮大，销量尽管依然重要，但是企业更倾向于品牌统一性；而且，随着互联网的快速发展，以及配套的物流基础设施的完善，经销商的渠道优势在一定程度上遭到削弱。再者，随着消费升级的不断推进，消费者对产品有了更多个性化的需求，这就要求企业更加贴近消费者，感知并回应需求的变化，网络将成为大型生产企业致力打造的新渠道。
不管是茅台、格力还是其他同类企业，都势必要逐渐弱化经销商在营销体系中的地位。如此，不仅可以加强企业对于整个渠道的掌控，平抑产品的价格乱象，而且可以让企业在新的消费方式下，更加专注于C端。
可以预见，在新营销体系中，经销商所能起到的作用将会越来越小，未来收权、扁平化将是经销商体系转变的方向。
