提起日本的制造业，人们都会肃然起敬。在大伙心目中，日本产品已经成为了“工匠精神”的代名词。就在几年前，中国人排队抢购日本马桶盖的场景还历历在目，甚至引发了中日两国制造业差距的大讨论，不少网友争得面红耳赤。
日本产品的高质量举世公认，别说是中国人，就连擅长造汽车的美国人，早在三十年前就承认他们汽车的工艺不如日本。上世纪八十年代，美国企业纷纷以日本公司为榜样，向他们学习先进的质量管理，当时流行一个概念，叫做TPS，翻成中文就是“丰田管理方式”，丰田公司是那个时代的日企标杆。
不少人认为，日本制造业之所以独步天下，是因为日本人做事用心。无论是捏一团寿司，做一只茶壶，还是造一台汽车，都无比地执着、细致与严苛，力求把产品做到极致。所以还是那句老话：世界上就怕“认真”二字。
但仔细想想，原因真有那么简单吗？下面，让我们从另一个视角，看看日本制造业的独特之处。
1/5 接受改造的日本经济
明治维新以后，日本政府为了发展重工业，推出一项殖产兴业计划。这项计划催生了很多国有企业，但由于经营不善，它们后来大多被卖给了私人。当时有能力从政府手中接盘的，都是些地方大财阀。像我们今天所知道的三菱、三井、住友这些大公司，都是在那个时代发家的。
这些财阀对日本后来的对外战争起到了重要影响，直到二战结束前，日本的大企业基本被财阀控制，他们成立了众多控股公司，对各公司持100%的股份，形成了庞大的垄断势力。
1945年8月15日，日本宣布无条件投降，第二次世界大战结束。美军接管日本后，开始对日本的政治经济进行全方位改造。
占领军长官麦克阿瑟与日本天皇合影
美国人的改革之刀直接挥向了日本财阀。当时有舆论认为，财阀是军国主义的温床，正是他们为日本的侵略战争源源不断地输送物资，并借机控制日本的经济。所以，美国决定夺走这些财阀对其控股公司的所有权和控制权，同时将大财阀旗下的企业统统拆分，解除了相关负责人的职位。
为了进一步虚弱财阀的力量，美国人鼓励日本公司成立工会组织，甚至教他们如何罢工。在农村地区，美国人搞了一场土地改革，将地主的地没收分发给佃农，使他们有了自耕田。
总之，美国人改造的重心是打散日本原有的权力结构，使之变得平民化。他们起初还考虑过让天皇下台，但由于这样做会产生严重的政治后果，才放弃了这个打算。
那美国人的改革是否顺利呢？表面看很成功，你看，军国主义政府倒台了，财阀解体了，旨在替工人维权的工会也成立了。不仅如此，日本人还获得了言论自由，出版自由和集会自由，以前一提到天皇，日本人就得毕恭毕敬，把他当神一样看待。现在呢？他们仿佛一夜间呼吸进自由的空气，想干啥就干啥了。
二战结束时的日本
但现实哪有这么简单，首先，日本政界和商界的大佬是失势了，但那些中层官员、职业经理人，他们人还在。毕竟，政府和企业得靠他们运转，而这些人其实是不太赞同民主改革的。其次，自各企业成立工会以后，工人们踊跃加入，工会人数很快占到了劳动总人口的56%，各种罢工此起彼伏，企业家们苦不堪言。
美国人一看，这样可不行啊，毕竟我们过来不是帮你们造反的。于是，他们改变了策略，把发展经济重新放在首位。
2/5 让企业相互持股
很多日本官员强烈反对美国当局拆分大企业的做法，他们坚持认为，这样做会削弱日本的经济实力，战后的日本百废待兴，若想让经济在短时间恢复，还是得依靠大公司。更有人觉得，财阀势力在日本盘根错节，想要彻底消灭他们简直是痴人说梦。
最终，美国人做出让步，他们停止了对财阀的清算。说到底，美国人解散财阀，根本是为了防止军国主义复燃，作为外来者，他们与财阀之间并没有实质的利益冲突，犯不着为这种事和日本人死磕到底。
但正如前面所说的，财阀家族依然失去了对各控股公司的所有权和控制权，他们的公司被移交给政府，政府又把获得的股份出售给公司员工，就这样，美国对日本完成了所谓的经济“民主化”改造。
从外表上看，此时的日本公司很像美国的大企业，因为它的股份不再把持在少数人手中，而是被分给了大众，公司也从“私有”变成了“公有”，但是没过多久，情况就发生了改变。
首先，分散股权对当时的日本人没太大意义，现在大家一穷二白，最紧迫的任务是让工厂开工，没有钱，没有生意，要这么多股权又有何用？其次，管理企业需要有能力，有魄力的专业人才，现在大家股权一分散，等于没了主心骨，企业各自为阵，生产效率严重下降。
于是大家经过商议，想出了一个折中的办法，就是让企业相互持股。比如，A公司持有很多公司的股份，其它公司也持有A公司的股份，最终可能有十几家企业入股A公司，但他们谁都左右不了A公司的经营决策。同理，A公司虽然在很多公司拥有股份，他也无法影响任何一家公司。大家相互渗透，相互牵制，形成了某种共生关系。
但仅仅这样还不够，剩下的一个关键问题是：企业要发展，钱从何而来？
答案是：钱在那些被财阀控制的银行里。所以，很多企业看似从原有的体系中分离了，但因为需要银行的贷款，便再次以新的方式聚拢起来。在之后的几十年里，日本形成了一个个以财阀银行为中心的企业集团，银行向企业提供贷款，企业则用业绩回报银行，每家企业都有银行派遣的董事会代表，以实施监督职责。
进入上世纪60年代以后，这种关系逐步定型，从某种程度上，它延续了战前那种集中式的治理结构。但我们不要把这简单地理解为一种退步。
3/5 经营者对企业的控制权
日本的很多企业，表面上彼此独立，但由于相互持股，实则形成了一个高度整合的利益共同体。然而，这却给日本制造业带来了意想不到的优势。
首先，相互持股产生的一个后果是，企业由经营者牢牢把持着，他的背后没有所谓的大股东，所以很少受到来自股东的压力。
如果你平时关注商业新闻，你肯定听说过下面的故事：创始人辛辛苦苦把企业做大，结果股东大会一召开，就被投资人赶出了公司。比如苹果的CEO乔布斯，就曾经被股东扫地出门。万科前董事会主席王石，也遭遇过类似的处境。这些例子在商业世界里不胜枚举。
当然，这不是说创始人被赶走肯定是坏事，有些人由于刚愎自用，或者决策失误，已经无法再胜任CEO的位置。但无论如何，随着企业的发展壮大，经营者与投资人之间的关系会越来越微妙。一开始，他们往往亲密无间，但时间长了，两人就渐渐同床异梦。经营者关注的是发展，而股东在乎的是回报，若两者的目标无法达成一致，最后就会分道扬镳。
这还不是最可怕的，企业一旦被股东掌控，就会出现某些投机者，他们会在股票价值大大低于实际价值的时候找到公司，大肆收购股东们的股票，直到拥有50%以上的股份，就取得了对企业的处置权。接下来他们会干一件事情：炒高公司的股价，然后卖了套现。难怪有人会说，投资人是把企业当猪来养的，把猪喂肥了，然后再杀掉。
此类行为会对公司造成严重的伤害，回顾美国的商业史，堪称一部投资人与经营者的博弈史。但这种故事很少在战后的日本发生，这与相互持股有着密切的关系。
相互持股充分稀释了公司股东的影响力，这给经营者带来了较大的自主权，由于不必担心被股东给踢出局，他们更加致力于公司的长期建设。
关注日本企业的人都知道，日本公司最擅长的不是技术研发，而是管理经营。像丰田的管理方式，就是教大家如何在工作中相互配合的。除此以外，日本还诞生了不少“经营之神”，比如松下的松下幸之助，索尼的盛田昭夫、京瓷的稻盛和夫等等，以他们为名的管理方法，在市场上频频受到追捧。
一种成功的经营模式，通常建立在长期稳定的环境基础上。它没什么特别的诀窍，无非是经理人一以贯之，不断试错，以及成员之间的默契配合。所以我们经常听到日本企业家声称自己是用心去经营，以时间换空间，把员工当家人之类的话，言语中透露着某种使命感。
而日本人的长官崇拜和集体主义传统，给经营者的独立决策提供了极佳的土壤。唯有使他们享有绝对的话语权，才可让有才之士在企业里精耕细作，一展宏图，把企业经营当成自己的终身事业。
除了经营者的影响，日本制造业崛起的另一个条件，是独特的分包网络。
4/5 独特的分包网络
众所周知，制造业涉及的环节非常复杂。所以企业通常会整合上下游供应链，或将主要的供应商收购，或将其纳入自己的生产部门，以加强对上下游的控制能力，这在经济学有个专门的术语，叫做“纵向一体化”。
但是日本企业不同，日本厂商的一体化程度很低。以汽车为例，日本最主要的汽车公司，如丰田、本田和日产，有超过70%的零部件来自外部采购，这就带来一个问题，企业该如何把控产品质量和生产效率呢？
在人们的传统印象中，将零部件大量外包，会给企业生产造成一定的风险。比方说，供应商会在企业产能吃紧的情况下提高要价，增加企业的变动成本。企业也可能利用市场地位压低采购价格，从而影响到供应商的生产积极性。因此，西方大公司即便是外包，也只让供应商负责一些相对简单的，程式化较高的工作，以免让自己受制于人。
然而，这种情况在日本企业很少发生，他们不仅和各级供应商保持着长期合作，还会把一些复杂的任务分派给他们。比方说，日本的某些电子品制造商，会让零部件供应商负责部分产品的设计与测试工作。而供应商也会为制造商设置专门的机器与生产线，以期更好地满足客户需求。
供应商在整个生产链条中扮演的角色，不仅是完成订单那么简单，他们与客户之间的关系，比一般的供应商要紧密地多。紧密到什么程度呢？举个例子，生产商与供应商的高管保持着良好的私交，他们可能在周末一起去打高尔夫球。生产商的某位经理退休后，还会被供应商聘请到自己的管理层。通过这种频繁的交流，生产商和供应商对彼此知根知底，这就杜绝了短视行为的发生。
为什么日本的生产商与供应商能保持良好的关系？为什么日本的大型制造企业没有像欧美公司那样，收购他们的供应商呢？原因还是和相互持股有关。
要知道，类似于收购企业这样的事情，必须经过股东的同意，企业之间的并购重组，说到底就是股权与资产的重组，这在股东较为强势的西方企业界很常见。可一旦像日本公司那样相互持股，生产商与供应商之间渗透了很多利益，一方想要吞并另一方，可就没那么容易了。
这样做对供应商意味着什么？在市场化条件下，供应商作为独立厂商，会比作为生产商的下属部门获得更多的激励。原因不难理解，如果我是公司的部门之一，产品卖得好，我的收益却是固定的，因为我的贡献被公司的其他部门对冲了，上级很难衡量究竟哪个部门的贡献更大。现在把我分离出去，与生产商单独签订交易合同，我就拥有了议价能力，确保了从产品收益中分享到属于我的那部分。
了解了这一点，我们就不难明白为何日本供应商会不遗余力地替厂商着想。这个故事告诉我们，要想保持企业的竞争力，并不是让公司越大越好。
5/5 穷则变，变则通，通则久
日本经济从上世纪六十年代开始复苏。七十年代起，日本工业产品以超高的性价比全面征服欧美市场，甚至让美国人惊呼，这是继珍珠港袭击后，日本对美国的又一场胜利。
然而，如果抛开其他的因素，单从治理层面看待日本公司，你就会明白它的成功，离不开特定的历史环境与制度安排。
相互持股虽然减少了股东的控制，却在保证经营者决策权的同时，加强了企业间的联系，这在一定程度上取代了股东对企业的监督，还能降低彼此的信任成本。由于企业的利益渗透，一旦有公司产生猫腻，就会使不少利益相关方蒙受损失，造成“一荣俱荣，一损俱损”的局面，大家做事都得上心。
日本公司的治理方式，其实把整个产业链变成了一种熟人经济，它既保证了企业集团的稳定，又维持了各个企业的活力与韧劲，帮助日本公司在激烈的竞争中脱颖而出，并成为众人效仿的对象。
那么，这种制度是否真的完美无缺了呢？事实上，随着90年代日本经济衰退，日本企业的这种“抱团”式的经营理念，也暴露出越来越多的问题。
2015年，著名的东芝公司爆出财务造假丑闻。有着百多年历史的东芝公司，曾被誉为日本企业的创新典范，这起丑闻不仅给东芝公司，也给日本企业的形象造成了严重影响。
东芝事件东窗事发后，有人呼吁，日本应该引进西方的公司治理制度，事实证明，熟人经济在加强默契度的同时，也会给各种暗箱操作埋下隐患，大伙的利益一旦绑定，时间长了，就会相互包庇，纵容欺诈行为的发生。
但比起道德风险，真正威胁日本企业竞争力的，是全球化与互联网，当你的供应链扩展至全世界，供应商来自其他国家时，单纯依靠信任就无法奏效。在这方面，日本其实和很多亚洲企业一样，欠缺全球化管理的经验，强烈的“抱团”意识，是阻碍日本公司走向国际化的绊脚石。
不仅如此，日本还错过了互联网的发展大潮。当互联网在中国催生出BAT这样的巨头时，日本竟找不到有分量的互联网公司。当互联网唤醒中国年轻人的创业梦想时，日本社会却出乎意料的死气沉沉，这里的年轻人对创业，对冒险，对发家致富似乎提不起兴趣，他们更多地满足于给大公司打工，做朝九晚五的白领，或干脆在家里做个“御宅族”。
为什么今天的日本失去了创业精神？也许正因为曾经取得过的巨大成功，限制了日本企业的格局与想象力。无论“抱团”经营还是“熟人”经济，在缔造产业辉煌的同时，也把大家牢牢地捆绑在一片巨大的舒适区里，扼杀了人们在新领域冒险的热情。
穷则变，变则通，通则久。这个世界上没有任何一种成功能够永远维持下去，当我们惊叹日本制造业崛起的同时，不能不看到背后的代价，并从中获得有益的启迪。
