在位于宁波小港的海天集团（下称“海天”）总部，一台地球仪装置矗立在办公楼大堂外。同样的小型地球仪，还出现在海天集团创始人张静章的办公桌旁。这两台地球仪仿佛海天发展的一个隐喻：拿着世界地图作战，将产品与服务打入一个又一个海外市场。
海天集团旗下有四大业务——注塑机、机床、金属成型和驱动产业。其中，注塑机是其最具代表性的一大业务，港股上市，叫海天国际。早在上世纪90年代，海天塑机就坐上了国内头把交椅。之后，海天更是一举发展成为全球注塑机产量最高的企业。在全球130多个国家与地区，都能找到海天的塑机产品与服务。
新冠肺炎疫情发生以来，海天更是成为逆势上扬的中国制造业代表。在疫情肆虐的2020年，海天国际年销售收入达118亿元人民币，同比增长20.3%；2021年，海天国际收入同比上升35.7%，超过160亿元，其中海外销售占比三成，上升40.1%。
静水流深。 海天的成绩，是经过二十多年细水长流式的布局与耕耘才取得的。
凭借极致性价比实现国产替代，再一步步由内而外攻占全球市场；花费二十多年时间，逐层深入构建海外制造与服务网络，练就全球资源配置能力。这些都是海天在向好的财务数据背后，下的苦功夫。
财经观察家秦朔曾发文介绍过宁波制造的“扫地僧”企业： 他们武功深不可测，而又深藏不露，就像金庸武侠小说《天龙八部》中在少林寺专门负责打扫藏经阁的无名老僧人。
海天就是一个鲜活案例。
海天车间。受访者供图
全球作战
2021年12月1日，一台搭载着特殊数字标签的海天MA注塑机从海天华远宁波保税区厂正式启航，发往越南市场。这是海天国际2021年度第10000台出口海外的注塑机设备，也是海天拓展海外市场以来，全年出口量首次突破1万台。
此时，距海天出口的首台塑机漂洋过海登陆希腊，已过去32年。这几十年间，海天的全球业务是如何茁壮成长的？
用海天国际投资者关系总经理施华均的话来说，国际化是刻在海天发展血液里的基因。拿着世界地图作战的战略种子，很早就已萌芽。
上世纪80年代，海天就向欧洲出口了第一台注塑机，还为之建立了专家服务团队。到上世纪90年代，海天注塑机已坐稳国内头把交椅，并在1994年成功将“海天牌”注塑机搬到了美国芝加哥机械工业展览会，有效提升企业知名度。
产品“出海”对于海天来说只是国际化的初步，从2000年开始，海天开始酝酿更加系统与可持续的国际化。
产品“走出去”后，为了满足整个市场的销路扩张，海天仔细考察哪类产品受欢迎，慢慢发觉海外客户看中其性价比，但也同时发现海天在对客户的售后服务方面有欠缺，需要进一步的能力建设。因此海天开始铺排海外售后服务点。
据介绍，海天在海外设点布局采取稳健的策略，循序渐进。从售后服务点，到“销售+售后服务”双管齐下，再到针对服务点加入产品应用展示，进而建立装配厂乃至制造工厂。“我们一步一步地走，而不是一上来就买地建厂。毕竟每个海外市场对产品的接受度如何，我们不清楚。所以要逐层深入。”施华均说。
在进行海外布局前，海天都会对当地市场进行深入研究，尤其是摸清楚客户的需求。据此，海天会将不同层次的国际化布局进行搭配，以最佳组合来契合当地市场与客户的需求。
早在2001年，海天就在土耳其成立了子公司。在接下来的十多年里，海天相继在巴西、德国、日本、越南等国家建立子公司、技术中心、制造工厂等。
目前，海天国际在9个国家设有海外直属子公司，并在全球范围内拥有60多个销售和服务伙伴。除了澳洲和南极洲，全球各大洲都有海天布局的踪迹。
这样深入而强大的全球网络，带来的一项重要战略利好，就是让海天能够为全球主要市场的客户提供高品质产品、高效优质服务。同时，通过对全球团队的持续培训，其研发团队与塑料加工行业保持着紧密联系，可在非常短时间内满足客户的个性化需求，并能快速响应当地市场的需求、提供解决方案。
这种国际化战略背后的核心，其实是一种开放发展的理念。在这一理念的驱动下，海天不仅将各种触角伸向全球市场，更登陆香港资本市场，以接轨国际来取得更大的认同。
2006年，“海天国际控股有限公司”在香港成功上市。在上市这件事上，海天更多的考量并非在融资上，而是以香港资本市场的严格要求来倒逼公司内部管理能力的提升，从而增强国外客户对海天的信心。
海天后来的发展也确实证实了这一点。在香港上市后，特别是经历金融危机之后，海天承接了很多国际客户、跨国公司的订单和合作。
海天车间。受访者供图
不曾停滞的步伐
海天的国际化步伐在疫情下也未曾停滞，甚至成为了其业绩逆势上扬的一大牵引。
海天国际2020年年报和2021年中期报告显示，在新冠肺炎疫情肆虐的2020年，公司年销售收入达118亿元人民币，同比增长20.3%。2021年，海天国际收入同比上升35.7%，超过160亿元；其中海外销售占比三成，上升40.1%。
这样的成绩，得益于中国快速、及时而系统的防疫举措，国内经济活动率先从疫情阻隔中恢复常态。在国外因疫情停摆之际，全球不少制造业供应链部分转移至中国，大量的海外订单也涌入国内。
这一大背景也投射在了注塑机行业。2021年上半年，国内外塑机下游行业需求强劲；下半年，海外疫情管控放松、制造业开始恢复，国内下游行业需求有所减弱，但整体仍然保持了稳定的增长。
不过，大量转移的海外订单对企业来说也可能像洪水，不是所有企业都有能力接得住。这背后必须有强大产能、高效的供应链、默契的上下游合作等支撑。如此，订单才能真正转化成营业收入的增长。而这些也正是海天练就的“平常功夫”。
据介绍，疫情期间海天在员工培训、研发、品质管控、数字化改造等竞争力建设上的投入并未减少，就是为了保证强大的供给能力。
还有关键的一点，是海天20年的国际化战略积累，让其可以在全球调整生产与服务布局，平衡国内外的订单分配。
全球疫情暴发后时有反复，2020年下半年以来，国外制造业陆续开始恢复；尤其从去年下半年起，部分订单又开始从中国转向海外。“好在我们有海外布点，国内转移出去的部分，我们海外工厂也可以承接。”海天外贸负责人说。
由于海外当地管理团队的良好表现，在疫情不同时段，海天在土耳其、越南和菲律宾等国的销售额均有显著增长。国内与国外生产、服务的互补，让海天具备了跨国公司的全球资源配置能力，从总体上保证了其在全球业绩的增长。
在泰国，海天服务人员在疫情与暴雨阻隔下，快速赴客户现场仔细排空电机和电气元件，并解决因进水而导致的机器问题。客户采购的设备来自不同企业，而海天的维修服务比竞争对手更快，给客户留下深刻印象。不久之后，客户又从泰国海天订购了四台机器。
在越南，为优化服务，同时也防止员工感染，海天开始为当地服务技术人员租用靠近客户车间的公寓。这样一来，员工不必在各省之间奔波，还可以更快地到达现场。这一举措有效地提高了合作和服务质量，得到客户积极的反馈。
这样的故事，在海天的全球网点与工厂中还有很多。这是一家国际化企业应对危机时的韧性所在。
值得注意的是，疫情发生以来，海天并未缩减海外布局的规划建设。海天墨西哥工厂在2019年启建，去年建成；印度的制造工厂二期厂房也计划开建。新建工厂计划，虽然因疫情耽误过进度，但从未取消。海外团队建设、销售服务也在不断推进优化。
海天管理层清醒认识到，因疫情带来的海外订单暴涨并非可持续的常态。征战全球市场需要更长远的胜利，而这一切建立在练好国际化布局的内功之上。对他们来说，今后全球市场越来越重要。企业必须通过国际化战略加强海外市场的本土化供应，才能具备国际竞争力。
海天国际执行董事张斌表示，企业将继续深耕各个海外市场，从装配和贸易主导的海外工厂进一步拓展为研发、制造、装配、应用、销售和服务为一体的区域中心，实现本土化生产的全球业务布局。
海天车间。受访者供图
“世界第一”背后
一家企业在产品服务质量和市场竞争力上的进取，绝非一朝一夕形成的。追溯企业发展的每个阶段和维度，这些宝贵的品质都有迹可循。海天正是如此。
1966年，海天集团的前身江南农机厂成立。彼时，海天还只是个生产镰刀、锄头、水泵等农机工具的小作坊。后来，海天创始人张静章看到农民穿塑料鞋不易坏，便琢磨起塑料是怎么造出来的。1972 年，海天第一台注塑机问世，并由此开启在注塑机行业一路“进击”的道路。
当时，国内很多塑料制品价格昂贵，因为其设备依赖进口，企业开支大。海天看到大机器市场被国外垄断，就有了进军装备制造的决心和目标。当时同行都不看好海天决策，认为难以成功，但经过研发攻关，不断向国内外各类企业学习合作，加上家电行业快速发展带动塑料需求，海天成功了。
1994年，海天塑机产量已名列世界第一，并维持地位多年。2017年，海天集团旗下的海天塑机集团有限公司成为全国首批制造业单项冠军示范企业。2020年，海天年产43000台注塑机，继续位居全球首位。
但海天对自己、对行业仍有着清醒的认识。张静章曾在媒体上表示，“尽管我们销售规模已经是全球第一了，但从技术角度来说，还不是第一。”近年来，海天也在通过研发上的高举高打，推出不断迭代的节能型注塑机等多种创新类产品，提升产品的技术含量。
在塑机行业登顶的海天也没有停下脚步。凭借着多年技术资本积累，海天还在更多相关联的产业赛道发起着登顶冲刺。
早在2002年，其母公司海天集团进军精工行业，成立海天精工，主导大型、高速、精密数控机床产品。
当时，国内很多企业的机床等设备都采购自国外，一旦出问题，就只能等待着国外的人员来维修。而在此段期间，机器停工不能产生效益。张静章看到中国机床行业都被国外垄断，深感可惜。
于是他决心挺进精密机床行业，并且目标是像造塑机一样，在精工行业内也做专做细，做到最好。尽管遭遇同行竞争、技术围堵，但凭借每年不断根据客户需求做出改良的创新，海天精工坚持每五年推出一种新产品。如今海天数控机床已是国内第一梯队。
不仅如此，海天还挺进了驱动产业和金属成型产业，推动产品实现进口替代。
这也正印证了人文财经观察家秦朔对海天的评价：这家企业难得的地方在于，它在一个行业不做到第一，就一定不做第二个行业；而且规模做到了第一还不行，品质也要做到第一。
